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Ausgewählte Ausgabe: 06-2017 Ansicht: Modernes Layout
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Wer managt das?


Wenn ich mit Führungskräften aller Hierarchieebenen, Branchen, Unternehmensgrößen und betrieblichen Funktionen vom Vertrieb über die Fertigung bis hin zur Logistik über laufende Projekte der Industrie 4.0 spreche, erzählen sie mir oft stolz von den Innovationen, die sie nutzen. Sie erzählen von den topmodernen Technologien, die sie einführen. Sie sprechen über die Notwendigkeit, nicht den Anschluss zu verlieren. Über Management reden sie eher selten bis überhaupt nicht. Kann es sein, dass die Industrie 4.0 ohne Management auskommt? Ganz im Gegenteil. Denn Manager und Mitarbeitende, die in Produktion, Einkauf und Logistik und Supply Chain Management mit den neuen autonomen Anlagen und hoch individualisierten Prozessen arbeiten sollen, machen das ja nicht auf Zuruf oder weil sie eine halbtägige technische Einweisung erhielten. Um erfolgreich transformieren zu können, brauchen sie eine Sensibilisierung für das Thema, die ihre Schwellenängste senkt: Das ist Managementaufgabe. Sie brauchen ein Enablement, das die nötigen Kompetenzen im Umgang mit den neuen Technologien entwickelt: Managementaufgabe. Sie benötigen eine Prozessbegleitung, die verhindert, dass sie bei jedem zu erwartenden Anlaufhindernis in ein Motivationsloch fallen. All diese Aufgaben sind typische Managementaufgaben. Nimmt das Management sie nicht oder nur oberflächlich wahr, stockt oder versagt die Industrie 4.0 – trotz neuer Technologien, großer Investitionen und berechtigter Hoffnungen. Die Industrie 4.0 braucht das Management 4.0.
Die Automobilindustrie zum Beispiel steht angesichts der Herstellung von individuellen Elektrofahrzeugen vor der Anpassung von Produktionsbereichen derzeit auf Kleinstserien-Fertigung. Mitarbeitende, die jahrelang im Takt des Bandes gearbeitet haben, sollen dann ohne Band, ohne Takt, aber dafür mit vielen netten Roboter-Kollegen in werkstattähnlichen Fertigungsinseln zusammenarbeiten: Woher sollen sie die Grundzüge und Verhaltensweisen in der neuen Social Networked Industry kennen, geschweige denn beherrschen? Das ist nicht möglich ohne einen vom Management initiierten, strukturierten und begleiteten Übergang bzw. der digitalen Transformation unter Einsatz von Instrumenten, wie der thematischen Sensibilisierung und der nötigen Schulung – das alles sind (Change-) Managementaufgaben. Und es geht weiter.
Wenn über Industrie 4.0 diskutiert wird, wird meist über Technologie, IT und Digital Strategy geredet. Dass diese konzeptionellen 4.0-Komponenten in der praktischen Umsetzung ganz häufig an der vorhandenen Firmenkultur scheitern – das spart die Diskussion oft aus. In vielen Unternehmen herrscht noch immer eine hierarchisch ausgerichtete Firmenkultur. Und das mit Recht: Sie war bislang außerordentlich erfolgreich. Nun tauchen mit der Industrie 4.0 unter anderem teilautonome Arbeitsgruppen, autonome Anlagen und selbststeuernde Prozesse auf. Der bisher uneingeschränkt herrschende „Funktionsfürst“ soll sich plötzlich dem neuen Paradigma der Prozessorientierung unterordnen – und das möglichst noch in Echtzeit. Für viele Führungskräfte ist das ein herber Statusverlust. Zu erkennen, dass dieses Empfinden trügt, erfordert von jeder einzelnen Führungskraft einen individuellen Kulturwandel, einen Wandel des Mindsets: Aufgabe des Self-Managements 4.0. Kollektiv, das heißt auf organisatorischer Ebene, erfordert es einen Wandel der Firmenkultur: Aufgabe der Organisationsentwicklung. Und das sind nur die ersten Schritte in Richtung der Realisierung einer Vision von Industrie 4.0. Diese werden dadurch erschwert, dass in vielen real existierenden Unternehmen noch die Wagenburg-Mentalität der „Firma in der Firma“ mit ihren Abteilungsegoismen und Schnittstellen-Friktionen regiert. Jede Firma zerfällt in viele Funktions-Silos, zwischen ihnen dicke Stahlwände mit hohen Bürokratie-Hindernissen – also genau das Gegenteil jener Flexibilität und Agilität, die Start-ups und digitale Weltkonzerne so erfolgreich machen. Das Management 4.0 steht nun vor der anspruchsvollen Herausforderung, diese Silo-Mentalität durch das neue Prozess-Paradigma zu ersetzen: Der gelungene Auftragsprozess von Auftragsannahme bis hin zu wunschgerechter Auslieferung auf der letzten Meile macht Kunden glücklich – ganz gleich, welche Abteilung/Funktion daran mitarbeitet. Diesen paradigmatischen Großwandel von Prozessen und Organisation zu erreichen, ist quasi das Meisterstück des neuen Managements. Der Clou dabei: Den schnellsten, modernsten und besten Unternehmen gelingt das im Augenblick bereits, weil ihr Management sich den Herausforderungen der Industrie 4.0 nicht nur technologisch und finanziell, sondern auch in Bezug auf seine eigenen Management-Kompetenzen stellt. Es verpasst sich sozusagen selbst ein Upgrade. Es upgradet zum Management 4.0 – anders geht es nicht.

Autoren

Prof. Dr. Michael Henke

Institutsleiter am Fraunhofer IML und Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmenslogistik der TU Dortmund.

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